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O TPM é um modelo de gestão abrangente que busca a excelência  administrativa e produtiva, com o objetivo de reduzir custos, elevar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, garantindo a melhoria contínua da competitividade da empresa.

A sigla TPM vem do termo em inglês “Total Productive Management”, que traduzindo para o português significa Gestão Produtiva Total.

As bases do TPM são a capacitação funcional e o trabalho em equipe, tornando as pessoas capazes de entenderem e otimizarem o trabalho que realizam. O TPM envolve gradativamente todas as pessoas e busca integrar todas as ferramentas e programas de melhoria de desempenho existentes na sua empresa.

A implementação do TPM é suportada pelas atividades de oito pilares de sustentação, sendo cada pilar responsável por desenvolver um subsistema de gestão, de forma integrada aos demais subsistemas.

Embora se tenha criado um paradigma equivocado de que TPM é uma nova técnica ou ferramenta voltada à manutenção dos ativos das empresas, ou até esmo uma ferramenta do Lean Manufacturing, sendo tratado no mesmo nível de Setup e 5S, saiba que o TPM é muito mais do que isso, e vem evoluindo, sendo desenvolvido ao longo de mais de três décadas, expandindo sua atuação dentro e fora da empresa. Isso torna o TPM capaz de proporcionar melhoria nos resultados de todos os setores da empresa e não somente da Manutenção.

A melhoria do desempenho da empresa ocorre através do estabelecimento de processos administrativos e produtivos livre de perdas. Como mostrado na figura ao lado, o processo produtivo não depende única e exclusivamente da processo de manutenção, sendo influenciado por outros processos.

Percebendo isso, a partir da metade da década de oitenta do século passado, muitas empresas pelo mundo iniciaram a implementação dos conceitos TPM em toda a empresa. A partir dessa data a definição do TPM foi modificada, passando a serem utilizadas as doze novas etapas de implementação do TPM.

A ampliação da abrangência do TPM, além do processo de manutenção, passa a ser uma necessidade. O desenvolvimento dos demais processos, tanto produtivos quanto administrativos são, desde então, tratados dentro das atividades dos oito pilares do TPM.

O TPM teve origem no Japão, na empresa Nippondenso Co, no século passado, no início da década de 60, com o objetivo de viabilizar o modelo  Just in Time do Sistema Toyota de Produção, através da melhoria da confiabilidade dos equipamentos. Em 1969, o programa recebeu o nome de "Total-member participation Preventive Maintenance" (Manutenção Preventiva com a participação de Todos), que foi abreviado como TPM. No ano de 1971, a Nippondenso Co recebeu o prêmio "PM Award", que era, desde 1964, conferido às empresas que conseguiam estabelecer a excelência em seu sistema de Manutenção Preventiva.

Durante a implementação do TPM, a Nippindenso Co. recebeu suporte do JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), instituto que em 1981 deu origem ao JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Desde então, o JIPM vem desenvolvendo o TPM, dando suporte à implementação nas empresas japonesas e empresas de diversos outros países.

No início, a metodologia focava a manutenção dos equipamentos, com o objetivo de eliminar as perdas geradas pelos mesmos. Como uma empresa é um organismo complexo, a melhoria dos resultados da manutenção foi sendo limitada pela interface com os demais setores da produção, gerando a necessidade de evolução da abrangência dos princípios básicos do TPM aos demais setores da produção. Assim, em 1989, a definição do TPM foi revisada e o TPM  passou a abranger todo o setor de Produção, passando a focar o todo o Processo Produtivo e a eliminação de todas as perdas desse processo, além das perdas dos equipamentos.

Nos dias atuais, evoluindo da mesma forma, o TPM passou a englobar todos os setores da empresa, estabelecendo um sistema de gestão totalmente integrado, focando o atendimento às diretrizes do negócio da empresa, passando a contribuir com todos os setores, além da manutenção, tendo o método recebido contribuições das empresas onde vem sendo implementado e de todas as divisões da JMA (Japan Management Association).

Se você já ouviu a frase "TPM é um programa que traz resultados em médio e longo prazos", desconfie !

Se você está implementando TPM há mais de seis meses e ainda não obteve melhorias significativas no resultado, comece a desconfiar que o que você está fazendo é qualquer outra coisa menos TPM !

Ao contrário do que muitos pregam, TPM traz resultados imediatos à empresa, tão logo suas atividades têm início. Já nos primeiros dias é possível perceber mudanças consideráveis no ambiente de trabalho. Em seis meses é normal que as falhas tenham sido reduzidas em 50%. Em dois anos é possível ter reduzido seus custos de conversão em 20%. Em três anos é possível ter dobrado sua capacidade de produção sem investimento em novos equipamentos e instalações.

No TPM, os resultados são medidos dentro de seis dimensões: Produção, Qualidade, Custo, Entrega, Segurança e Moral.

Deve haver um equilíbrio entre essas seis dimensões. De nada adianta ter a melhor produção se os custos forem maiores que o de seus concorrentes. Da mesma forma, sua empresa não existirá se tiver o menor custo e a melhor qualidade e não conseguir atender as necessidades de prazo de entrega de seus clientes.

Além de medirem o resultado final, esses indicadores servem para avaliar o desempenho de todas as etapas da cadeia produtiva. Embora algumas dessas dimensões não sejam visíveis, ou tangíveis, ao cliente, o equilíbrio entre essas dimensões de indicadores de desempenho, determina o nível de produtividade da empresa.

Abaixo, temos alguns exemplos de resultados obtidos após 24 meses por empresas que implementaram o TPM.

Uma empresa para ser bem sucedida e se manter em um mercado cada dia mais competitivo depende fundamentalmente de um excelente Planejamento Estratégico, com visão de longo prazo, e de Capital Humano e Processos capazes de atender as iniciativas determinadas no Planejamento Estratégico.

O TPM atua na capacitação contínua das pessoas, como o objetivo de desenvolver processos administrativos e produtivos focados na geração de valor para o cliente, de forma totalmente alinhada aos Objetivos Estratégico da empresa.

A fim de elevar a competitividade da empresa, o TPM se baseia na cultura de gestão, envolvendo todos os níveis funcionais, atuando fortemente na melhoria da eficiência dos processo produtivo e administrativo, focado na redução de custos.

Reduzindo o Lead Time

A estratégia do TPM é tornar a empresa mais ágil e dinâmica, o que implica na necessidade de estabelecer processos enxutos. Um processo enxuto nada mais é do que um processo isento de perdas. Quanto menos perdas a empresa tiver, menor será o tempo order to cash. Podemos assim dizer que menor será o lead time da produção, maior será o giro do capital e, consequentemente, maior será a geração de lucro.

O grande diferencial do TPM é o nível de detalhe no qual as perdas são abordadas. Todas as perdas possuem uma metodologia própria e adequada para seu combate.

Grande parte dos sete desperdícios de Ohno ( Superprodução, Estoques, Movimentação, Processos Inadequados e Transporte) são eliminados simplesmente pela revisão do Projeto de Manufatura e/ou Layout da empresa. O grande problema a ser combatido são as perdas geradas pela inexistência, inadequação ou descumprimento de rotinas de trabalho e falta de capacitação adequada das pessoas que operam, mantêm e administram a empresa.

O segredo do sucesso na implementação do TPM está na criação, estabelecimento e controle de rotinas eficazes, capazes de eliminar as circunstâncias propícias à geração de perdas.

No TPM, as perdas estão estruturadas em dois grandes grupos: Perdas Inerentes ao Processo e Perdas Não Inerentes ao Processo.

As perdas não inerentes ao processo são conseqüências das falhas ocorridas nos processos produtivo e administrativo e podem ser totalmente eliminadas. As Perdas Inerentes ao processo, por sua vez, como o próprio nome diz, não são possíveis de serem eliminadas, mas podem ser reduzidas a valores mínimos através de melhorias no Sistema HSH (Humanware, Software e Hardware).

Essa classificação torna mais fácil a determinação da forma como a perda será abordada, para que seja eliminada ou minimizada, e a sua reincidência prevenida.

Para que se tenha uma idéia, indicadores simples e amplamente utilizados como o OEE (Overall Equipment Efficiency), ou Eficiência Global dos Equipamentos, são normalmente mal interpretados e distorcidos pela grande maioria das empresas. , Poucas são as empresas, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, que medem o OEE corretamente. A Advanced C&T orienta seus clientes na definição correta das perdas e no estabelecimento de indicadores de desempenho mais adequados, em função da estratégia e da fase de implementação do TPM.

O JIPM sugere que o TPM seja implementado em doze etapas, objetivando ao final da décima primeira etapa que a empresa esteja apta a concorrer ao prêmio TPM Award. A idéia de concorrer ao prêmio tem como objetivo verificar a consistência metodológica e consolidar todo o processo de implementação do TPM.

Para garantir o sucesso da implementação do TPM, além da determinação da empresa, é fundamental contar com o auxílo de quem tenha conhecimento e experiência em todo o processo de implementação do TPM. Um erro ocorrido na fase de planejamento pode ser multiplicado por dez na fase de implementação. O desconhecimento dos obstáculos existentes pelo caminho podem fazer com que as pessoas percam o rumo e tentem encontrar suas próprias soluções para os problemas que aparecem. Isso, em muitos casos, provoca grandes desvios da metodologia TPM, causando um fenômeno chamado de "false start" (onde a empresa acredita estar implementado o TPM, porém os esforços são muito superiores aos resultados alcançados), provocando queda na motivação das pessoas e distorções na implementação. Esse fenômeno causado por problemas na etapa de planejamento faz com que muitas empresas e empresários brasileiros tenham verdadeira aversão ao TPM.

A figura abaixo ilustra o fenômeno "false start" e as suas principais causas. A implementação do TPM deve ser um processo auto-sustentável, onde parte dos recursos economizados com a redução de perdas sejam revertidos para a melhoria do processo de implementação.

Os Times de Melhorias específicas trabalham na realização de Kaizen, através do desenvolvimento do ciclo CAP-Do. Os times de melhorias específicas, ou Kobetsu Kaizen em japonês, são agentes que alavancam o TPM, devido aos resultados rápidos que proporcionam à empresa. Além das perdas dos equipamentos, de acordo com o desdobramento das perdas, são formados times de melhoria para atuar na redução de outras perdas, como consumo de energia, redução de defeitos, redução de custo, etc.

Isso implica na necessidade de estabelecer um sistema de capacitação com duas características: Dinamismo e Foco. As atividades de Educação & Treinamento dentro do TPM têm essas características pois buscam capacitar as pessoas ao desempenho de suas funções, e são conduzidas e revisadas diariamente, sendo uma rotina, objetivando prevenir a ocorrência dos problemas gerados pela falta de capacitação.

A manutenção Planejada busca o atingimento das diretrizes da manutenção, através da utilização das melhores práticas de manutenção, visando a manutenção do desempenho das funções desempenhadas pelo equipamento, dentro dos padrões esperado pela empresa, no processo onde está inserido. É implementada em sete passos, simultaneamente à manutenção autônoma.

Após a sétima etapa, o JIPM recomenda uma seqüência para desenvolvimento dos demais pilares do TPM. O importante é saber que trata-se apenas de uma recomendação e que a melhor seqüência deve ser definida pela empresa, com base nos objetivos a serem alcançados e no planejamento feito nas etapas anteriores.